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            萬科標桿考察:學習標桿好榜樣(二)

            (來自: 發布于:2019-05-05)

            萬科是一家非常善于學習的企業,從索尼到新鴻基,從帕爾迪到萬達,萬科在公司發展的不同階段選擇不同的標桿企業深入學習,萬科持續開展的對標學習不僅讓萬科收獲了更多的知識,最重要的是讓萬科得以更加健康和快速成長。接下來我們一起來看一下萬科不同的標桿學到了什么。

            一、萬科學索尼

            萬科公司成立初期主要從事電子器材貿易,索尼公司在萬科早期發展過程中扮演非常重要的角色,一方面萬科與索尼公司有大量的產品代理合作,另一方面在萬科與索尼公司的業務往來中,索尼公司的售后服務理念和清晰完善的服務流程給了萬科非常大的啟發,王石一直認為索尼公司的售后服務模式不僅能夠更好的維護與銷售者之間的關系,并且在當時也是一種創新的企業經營模式,這種創新的企業經營理念和服務方式也讓索尼有了大量的忠實用戶。

            因此萬科涉足住宅房地產之后就借鑒索尼先進的客戶服務理念和售后服務模式,率先在國內房地產業引入專業售后服務體系——物業管理。1992年萬科成立了國內第一家專業物業管理公司,萬科物業憑借在服務方面的創新與完善的服務流程和制度成為萬科的名片,萬科良好的售后服務和物業管理也讓萬科在收獲業績的同時收獲了更多的回頭客,萬科很多業主之所以購買萬科的樓盤很多時候也是沖著萬科物業服務才買的。針對萬科服務我們會在后面的章節中詳細說明。

            二、萬科學新鴻基

            萬科從多元化向專業化轉移的過程中,開始學習全香港最優秀發展商之一的新鴻基。萬科當初選擇學習新鴻基的一個重要原因是新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產企業的標桿,其次是新鴻基的風險控制能力,再次則是新鴻基對客戶的經營理念,新鴻基為了更好的加強同業主和潛在業主的溝通和交流,第一個在香港成立為置業人士而設立的會員俱樂部——新地會,萬科學習新鴻基“新地會”,成立國內第一個維護客戶關系、提供增值服務的“萬客會”。

            三、萬科學帕爾迪

            如果說萬科向索尼公司和新鴻基公司學習是相對比較零散和不成系統的話,那么萬科在2004年開展的向帕爾迪公司的標桿學習可以說是一次有組織,有體系和有方法的全面而系統的標桿學習經典案例。

            王石曾在博客中說:“萬科選擇美國房地產企業帕爾迪作為標桿是基于三個判斷:1、在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發,同萬科的經營模式類似,且是美國同行中規模最大的上市企業;2、連續50年以上的盈利記錄,平均凈資產回報率在16%以上,并能長期保持在18%以上;3、產品定型和開發模型成熟,比如市場分析工具‘城市地圖’、客戶的‘終身服務’,值得借鑒?!?/p>

            帕爾迪成立于1956年,在世界三次大的經濟周期中保持了200個季度的連續贏利。尤其是從1997年到2006年之間,連續十年增長率為行業的2倍,18%以上的凈資產回報率。鑒于帕爾迪公司在產品開發策略以及客戶服務流程方面的卓越表現,2004年萬科內部成立了帕爾迪標桿學習小組,開始了為期兩年的持續深入對標學習。通過對標帕爾迪萬科主要學到了以下六個方面:

            1、客戶細分

            帕爾迪認為,有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為:一是客戶的生命周期,二是客戶的支付能力。他們以這兩個因素為坐標,建立了“生命周期和支付能力矩陣”。通過這一矩陣帕爾迪將客戶細分為11類(首次置業者、常年工作流動人士、大齡單身貴族、單人工作的丁克家庭、雙人工作的丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭)。有了這樣廣泛而精準的定位,帕爾迪公司比較清晰知道了誰是自己的客戶以及每一種類型客戶的需求。同時也基本實現了對客戶“從搖籃到墳墓”的終身鎖定。每個人或者家庭都可以從這11種客戶細分中找到自己的位置。(請參考下圖)


                   帕爾迪客戶細分圖

            帕爾迪的客戶細分策略讓萬科受益匪淺,萬科針對標帕爾迪的客戶細分策略,通過對國內10大城市,1529個客戶面訪也對客戶進行了細分。萬科在帕爾迪客戶細分的基礎上進行了創新,通過三個坐標(家庭生命周期、支付能力、購買動因)將客戶分為5大類(社會新銳、望子成龍、健康養老、富貴之家、務實之家)和11個小類別(青年之家、青年持家、小太陽、后小太陽、孩子三代、老年一二三代、富貴之家、投資型、務實之家等),請見下圖。這其中每一個大類和小類別的客戶對于房屋的需求和支付能力都不盡相同,比如務實之家類別的客戶對于價格會比較敏感一些,社會新銳類別的客戶則更加關注個性化和自我感受。

            萬科的這一客戶細分策略不僅使得萬科在開發產品的時候更加有的放矢,同時也大大延伸了其產品線。為了配合萬科的客戶細分策略,萬科從2005年效仿帕爾迪提出 “首次置業—首次換房—二次換房—退休換房”的終身購房計劃,這一終身客戶模式不僅使得萬科對每類客戶需求研究的更加透徹,也使萬科的產品線得以極大的豐富和完善。因此可以說萬科通過這樣的產品組合將一大批城市中產階級牢牢鎖定,并且在這些城市主流人群也不斷強化一個概念,和大規模的產品開發和復制,萬科營業額獲得爆發式的增長,2007年萬科的營業額比2006年翻了一番還要多。

            2、城市地圖

            地圖是我們平時經常使用的日常工具,我們依靠地圖來尋找道路,我們依靠地圖行軍打仗,我們依靠地圖了解我們的國家和世界……但是在全球房地產行業中使用城市地圖帕爾迪是首創,對于房地產企業來說,土地是最重要的生產要素,其重要性就像原材料之于生產制造類企業。既然土地如此重要,那么去哪里拿地?拿地前應該做一些什么分析和思考?在這方面帕爾迪公司通過城市地圖很好的回答了這些問題。帕爾迪首創的城市地圖法從城市、子市場、居民區市場、小區市場四個維度,按照市政設施、政府資源、土地分布、城市規劃、競爭對手以及客戶需求的角度對土地的情況進行全方位立體式分析。帕爾迪通過城市地圖不僅做到了對于區域市場客戶需求和土地配置信息了如指掌,同時也做到了對競爭對手的布局清晰明了。

            帕爾迪的城市地圖不僅可以為參與新項目發展的各級人員,提供統一的對話與行動方案決策平臺,而且還可以為專業人士進行產品與客戶定位,以及后續的營銷推廣,提供決策支持,這樣就使得產品開發的精準度和效率得到了極大的提高。因此,帕爾迪一般能夠在24-36個月實現從社區開發到房屋銷售的全過程。帕爾迪的城市地圖就像是一張“多兵種協同作戰地圖”,開發、市場、設計等不同的部門在這張地圖的指引下展開良性的高效率的分工協作。

            案例鏈接:林彪對地圖的運用

            這份城市地圖也讓我聯想到中國著名軍事指揮家林彪,林彪這個中國解放戰爭時期的著名將領曾被譽為“常勝將軍”,也曾被蔣介石稱為“戰爭的魔鬼”,那么林彪憑什么能夠在指揮戰斗時穩操勝券,憑什么對戰局和戰斗的指揮恰到好處?

            通過大量的史料記載我們發現,地圖在林彪指揮戰斗的過程中扮演著極為重要的作用。林彪有一個特點,在行軍打仗的時候除了吃喝拉撒,他幾乎無時無刻不在看地圖,林彪曾經講過:“指揮員必須熟悉地圖,要經常讀地圖。熟讀地圖可以產生見解,產生智慧,產生辦法,產生決心和信心。在熟讀地圖的基礎上,要親自進行實地勘察,核正地圖,把戰場地形和敵我雙方的部署都裝到腦子里,做到閉上眼睛,面前就有一幅鮮明的戰場圖景,離開地圖也能指揮作戰。這樣,在你死我活,瞬息萬變的戰斗情況下,可以比敵人來得快,爭取待機,先敵一著,掌握主動,穩操勝券?!庇纱丝梢姷貓D對于林彪指揮戰斗的作用有多大。

            帕爾迪的城市地圖和林彪的作戰地圖可謂有異曲同工之處,雖然用于不同的領域,但是其精髓和最終產生的結果是一致的。

            萬科從2005年開始也在不同的城市運用城市地圖來進行市場分析和產品設計,而在這之前萬科在項目獲取前,土地信息的獲取主要是依靠機會獲取,由于對城市內的土地資源、主要競爭對手分布情況并不了解,因此在進行區域市場分析和客戶、產品定位的時候,是比較粗放的,而且經常是一事一議,同時由于營銷、成本、設計等專業部門掌握的土地和市場信息不堆成,經常導致對產品的認識是眾說紛紜,比較難以達成一致意見,這樣的結果導致的是在項目獲取后,經常還要對產品和市場重新進行研究和定位,有時甚至是推倒方案重新來過,這樣大大延長了項目的開發周期。同時從土地獲取的角度看,并不是以客戶需求為導向的,而是機會導向獲取土地(信息),在研究客戶。而在2005年萬科使用城市地圖以后,開始以客戶細分研究的結論為依據,根據客戶需求特征,在重點發展區域內尋找符合條件的目標土地,這樣無疑大大提高土地獲取的工作效率,并且決策層對外部資源、客戶需求和公司發展策略都很清楚,大大增強了項目獲取針對性和可能性。

            3、七對眼睛:

            帕爾迪通過客戶細分知道了它的客戶是誰,然后通過城市地圖知道了它的客戶在哪里以及客戶的需求,接下來帕爾迪使用七對眼睛來為客戶提供適合的產品。所謂七對眼睛就是來自七個不同部門的人士組成一個團隊,大家在開發某個樓盤之前進行充分討論和認證,最終7個人在反復的討論和認證中達成一致。這就像我們在競爭的環境里取勝,需要我們給客戶的定位一定要精確,令顧客一走進門說這正是我要的房子?!褪瞧邔ρ劬Φ囊饬x,精確的產品定位。七對眼睛是打乒乓球式的設計過程,這時我們已經知道客戶的情況和價格的定位,為客戶設計一個完美的公司房子的過程。我們通過這個過程,在乒乓球式的對話,先是市場做市場的,然后建筑的提出意見,成本的說出意見,所以每一對眼睛,每一個人都是在對最后成品的規劃做貢獻,我們材料有很多很多的特點,但是做這個成本的預算的人,說不行,太貴了,做不起?;蛘咪N售的說我們有這個特征才能賣得好,然后做風水的說,不能省,這個少了,就會很不好等等,所以這樣對話的過程是翻來復去,要開無數次的會議,在帕爾迪公司這樣一支團隊也被成為產品開發委員會。

            通過這樣的七對眼睛,帕爾迪最終推向市場的產品不僅與客戶需求的吻合程度很高,并且產品的性價比和品質非常高。

            案例鏈接:華為IPD

            帕爾迪的七對眼睛頗有點類似于華為的IPD(集成研發流程體系),這套研發流程體系是華為從1997年開始向IBM公司取經學來的,華為在運用IPD流程之前決定開發新產品的時候大都是拍腦袋決定,但是從1998年之后華為在決定研發一款產品之前都會成立一個PDT(產品開發團隊),這個團隊是一個臨時團隊,其團隊成員主要來自開發、測試、中試(產品的小規模批量生產)、用服、市場、財務等部門。大家在產品經理的領導下共同對一件或者多個產品負責,包括產品立項、設計、開發計劃、產品發布情況等所有重大問題。任何一個環節的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策,任何一個代表否決都不能通過。華為通過這樣一套集成研發管理體系不僅有效整合產品研發相關環節的資源,形成統一團隊。同時也建立起嚴格的產品研發審議監控機制,避免盲目立項,盲目開發,并且也打通了產品線上個環節,形成產品研發過程中的消息傳遞通道和機制,形成產品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機制,從而使公司能夠準確把握成本投入與效益產出。

            4、住宅產業化:

            帕爾迪公司通過7對眼睛做到了對于產品的精準定位和開發,通過住宅產業化模式得以讓其住宅產品快速生產出來并快速占領市場,所謂住宅產業化也就是希望能夠用流水線作業方式制造房屋,通俗講就是做到像造汽車一樣造房子。將工業化方式應用于房地產行業,帕爾迪又是首創,帕爾迪住宅產業化之路源于1998年,當時正值美國房地產行業爆發式增長,帕爾迪公司當時也處于高速成長階段,但其大規模的住宅開發經常會受到缺少建筑工人的困擾,經過認真認真權衡和思考,帕爾迪公司決定實施住宅產業化研究計劃,未來計劃使用機器和計算機來控制住宅生產,從而擺脫建筑技術工人日益缺少的限制。為了保證這一計劃的實施,帕爾迪公司專門成立了一個研究中心—帕爾迪住宅研究中心,專門負責工業務住宅生產的研究、實驗和組織實施。通過大量的研究和實踐,帕爾迪公司在2003年11月建立了全球第一家生產住宅部件的工廠,在該工廠內,可以像生產汽車一下,通過流水線的方式生產出美國的住宅。

            帕爾迪所推行的住宅產業化模式引發了住宅生產方式的巨大變化,首先解決了建筑工人不斷減少的困擾,其次,工業化生成方式直接提高了住宅生產效率,原來傳統條件下,一套建筑周期平均為120天的住宅,在新的模式下,建設周期可以縮短至100天。

            萬科學習帕爾迪可以說是非常深入和全面,2006年萬科為了更好的在中國推行住宅產業化模式,建成了中國第一家住宅產業化研究基地?;匚挥跂|莞松山湖高新科技園,主要由實驗樓區、生產研究區、設備實驗區、景觀研究區、內裝研究區、輔助功能區等區域組成。在萬科集團創始人王石看來,住宅產業化,就是將一棟房子拆成若干個“零件”,在工廠統一用模板制作完成,然后運輸到項目地,進行對接、澆筑。萬科之所以要推行產業化,目的一是提高建筑質量和精度;二是在施工中實現建筑垃圾減量,避免浪費并提升節能環保水平;三是縮短施工周期,提高效率。

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